[백화점 트렌드] 일본과 한국 백화점의 OMO 전략 비교 분석!
목 차
1. OMO란?
2. 일본 백화점의 OMO 전략
3. 한국 백화점의 OMO 전략
4. 비교, 분석
안녕하세요. 오사카뱅입니다.
오늘은 본업을 살려서, 일본과 한국 백화점의 OMO 전략 비교 분석해보려고 합니다.
1. OMO란?
그 전에 'OMO'가 무엇인지에 대해서 설명할 필요가 있는데요. OMO란 'OMO(Online Merge with Offline)' 간단히 말하자면, 온라인과 오프라인의 통합이죠. 이 단어에 대해서 생소하신 분들도 계실 것입니다. 하지만 O2O(Online to Offline)라는 말은 많이 들어보셨죠?
이해하기 쉽게, 위의 사진을 공유합니다. O2O는 온라인을 활용하여 오프라인을 강화시킨다는 전략이죠. 즉, 오프라인에서의 고객의 체험 강화, 편리 제공 등의 목적으로 O2O를 활용했다면, 지금 OMO은 온라인 -> 오프라인이 아니라 하나의 통합된 틀에서 쌍방향적인 것이라고 할 수 있습니다. 예를 들어 O2O는 온라인에서 쿠폰 발행, 온라인에서 물건 구매 => 오프라인에서 쿠폰 사용, 오프라인에서 물건 받기 가능 등의 이용이었다면 OMO는 온・오프라인에서의 축적된 데이터를 중심으로 고객에게 어떤 체험을 제공할까 조금 더 '고객'의 입장을 고려한 O2O보다 더 진화된 전략이라고 생각합니다.
참고로 옴니채널이라는 단어도 많이 들어보셨을 것입니다. 옴니 채널(Omni Channe)도 마찬가지로 '고객을 중심으로' 점포에서도 인터넷에서도 어디에서 구입해도 같은 이익을 얻을 수 있고, 같은 서비스를 제공하여 고객 경험과 편리성을 강화하는 전략입니다. OMO와 같은 것이 아닌가?라고 생각할 수 있습니다. 인터넷을 찾아봐도, 완전히 명확한 차이가 있는 것 같지도 않습니다. 저의 이해해서는, 옴니채널 + 온, 오프라인의 데이터를 활용하여 더욱 '효율적'인 체험을 제공하는 것이 OMO 아닌가 싶습니다.
2. 일본 백화점의 OMO 전략
우선 일본 백화점 업계에서 영업이익 톱 10사 중에서, 눈에 띄는 OMO 전략을 구사하는 회사를 추려서 그 회사의 전략을 소개하는 방식으로 진행하겠다.
일본 백화점을 이야기하면, 이세탄미츠코시를 빼놓고 이야기할 수 없다. 부동의 1위 이세탄미츠코시 백화점은 어떤 OMO 전략을 구사하고 있을까? 아래의 기사를 참고했습니다.
다른 회사는 굳이 자세히 소개할 생각은 없는데, 이세탄은 일본 백화점 업계에서도 '상징'적인 존재이기 때문에 잘 모르는 분들을 위해 조금 더 자세히 회사 자체에 대해서도 설명하고 가겠습니다.
이세탄미츠코시라고 하면, 약 22,000명의 종업원이 일하고 있고, 연간 입점객수는 약 2억 4천만명 이상을 자랑합니다. 백화점 업계의 톱클래스의 대기업입니다. 이세탄 신주쿠점, 니혼바시미츠코시 본점을 가맹점으로서 국내외 52점포를 전개하고 있는 백화점 그룹이고, 2019년에는 1조 1천억 엔이라는 매출에서 백화점 사업에서 매출이 9할을 차지합니다. ※2020年3月期時点、店舗情報は2020年9月時点
1) 미츠코시이세탄 화장품 온라인스토어 미코(ミーコ)
그렇게 특별하다고 생각은 안 해서 잠깐 소개하고 넘어가겠다. (하지만 일본 백화점 업계에서는 특별하다고 할 수 있습니다. 일본 백화점 업계는 이런 시도조차도 안 하니깐)
미코는 19년 2월에 스타트한 화장품 EC사이트.백화점의 강점인 명품 화장품을 살 수 있고, 19년 11월에는 한국 코스메틱이나 프티프라 코스메틱 등의 다양한 화장품을 구입할 수 있는 「미코 버라이어티」와 심리스하게 쇼핑할 수 있는 것이 특징입니다. 자신에게 맞는 화장품을 찾아내기 위한 기사 콘텐츠를 제공하고, 라이브 커머스나 온라인 세미나도 진행하면서 새롭게 도전하고 습니다. 20년 4월부터 11월까지 매출이 전년 대비 약 2, 3배로 증가했습니다.
백화점에서 패션 브랜드의 매출 하락이 가속화되고 있고, '화장품' 이나 '럭셔리' 쪽의 매출이 높은 성장세를 보이고 있기 때문에 '화장품' 쪽에 이세탄도 적극적으로 투자하고 있는 듯합니다.
화장품에 대해서 잘 알지 못해서, 자체 콘텐츠가 우수한지는 자세히 이야기할 수는 없습니다. 하지만 대략적으로 몇 개 알아낸 것을 이야기하도록 하겠습니다.
우선, 인스타그램의 좋아요 수가 현저히 적지 않나 생각합니다. 미코의 팔로우 수가 3만 1000명인데, 그중 좋아요 수가 대략 300~400개 정도입니다. (차이는 존재한다) 즉 1%에 채 달하지 않는다는 것입니다. '좋아요'를 누르는 유저가 액티브 유저이고 엑티브 유저가, 구매 행동까지 옮기는 유저라고 상정했을 때 실제 구매까지 하는 엑티 비 유저 즉 '팬' 층은 적지 않을까 생각해봅니다.
그다음은 홈페이지에 올라온 특집, 칼럼의 질은 상당히 뛰어나다고 생각합니다. 일본인 특유의 세세함이 칼럼이나 특집에 잘 녹아 들여져 있고, 사진을 막 찍어서 올리는 것도 아니고 '고급스럽게' , '예쁘게' 잘 찍어서 올려서 이세탄다운 느낌이 듭니다. 다만 아쉬운 부분이, 화장품 온라인 쇼핑을 만들었다면 MEN에 대한 칼럼이나 특집도 있었으면 좋지 않았을까 생각한다. 남자들의 미의식은 점점 높아지고, 화장품에 대한 소비 금액도 매년 증가 추세이다. 여전히 여성 화장품의 매출이 훨~씬 크다고 하더라도, 그 업계의 선점 효과가 있다.
마지막으로, 유튜브 활용을 아직 잘 못하고 있지 않을까 생각한다. 이미 많은 미용 쪽 유튜버들이 수 십만의 팔로워를 가지고 있는 시장이지만, 이런 유튜버들을 활용하여 자사의 유튜브 구독자를 늘리는 마케팅이 제대로 활용되어 있지 않은 것 같다. 화장에 대하서는 화장법을 알고 싶은 사람들의 수요가 충분히 존재하기 때문에, 동영상으로 이를 편집하여 발신하면 구독자 수 증가에 따른 매출 증가도 기대할 수 있다. 하지만 미코의 구독자 수는 아직 채 700명도 안되고 동영상 평균 시청 횟수는 100~200회 정도에 그치고 있다. 어떤 SNS를 활용하는 것이 가장 시간 대비 효과가 좋을까? 이를 생각하고 나 같았으면 칼럼보다는 유튜브에서 질 좋은 콘텐츠를 만들어서 발신하는 것이 좋지 않나 싶습니다.
-의문점 : 왜 통합 사이트가 아니라 화장품 자체 사이트를 따로 만들었는가? 명품 화장품을 꼭 백화점에서 사야 할까? 전년 대비 200~300% 상승이라도 전년 자체의 매출이 매우 작았지 않았을까?
1)에서 너무 설명이 길었습니다. 앞으로의 글은 '전략' 그 자체만 최대한 소개하고 글을 진행하도록 하겠습니다.
2) 식료품 배달 서비스 ISETAN DOOR
정기 식료품 택배 서비스를 제공하고 있는 오이식스 주식회사와 협업해, 백화점 지하 맛집으로 유명한, 이세탄의 바이어가 선택한 상품을 중심으로 한 정기 택배 서비스로, 코로나 속에서 가정 내 수요가 증가함에 따라, 작년도의 2배를 넘는 실적으로 추이하고 있다고 합니다. 이러한 비즈니스 모델은 전형적인, Subscription business model입니다. 처음 한 달은 1,980엔 그다음부터 매달 약 4,700엔이라고 하네요.
코로나로 인해 일본은 긴급사태 선언이 벌써 3번이나 내려졌고 이에 따라 외출 금지 요청을 받고 있습니다. 이러한 상황에서 집에 있는 시간은 많아졌고, '집'은 더 이상 코로나 이전의 의미보다 더 깊어졌죠. 즉, 집은 그냥 사는 곳이 아니라, 리모트 워크로 일하는 곳이자 가장 오랜 시간을 보내는 곳이기 되었습니다. 집에서 고급 식재료를 사용해서 요리를 해 먹고, 고급 디저트를 먹을 수 있다는 점에서 이러한 정기 식료품 택배 서비스는 시대의 변화에 맞춘 비즈니스 모델입니다.
다음은 이 서비스에 대한 일반 시민의 평가를 읽어봐도 나빠 보이지 않는다.
이세탄 도어, 체험 세트를 주문. 맛있어 보이는 것들이 이렇게 많은데 1980엔. 평소 감사함을 느끼는 인근 주민 이게도. (이하 중략)
3)MOO:D MARK by ISETAN（ムードマークバイイセタン）
작은 선물도 손에 넣을 수 있는 캐주얼 선물 사이트 MOO:D MARK by ISETAN(무드 마크 바이세탄)은, 이세탄의 기프트 컨시어지(심부름꾼)가 엄선한 물건이나, 기프트 아이디어를 즐길 수 있다고 하고, 규모는 작지만, 이쪽도 호조라고 합니다.
백화점하면 자연스럽게 떠오르는 것이 '비싸다'라는 생각입니다. 하지만 이 사이트에는 10만원 이내의 상품들도 많이 보이네요. 그리고 곧 어버이의 날이잖아요. 일본은 어머니의 날 아버지의 날 둘 다 있는데, 곧 있을 어머니의 날을 맞이할 추천 기프트도 소개하고 있네요. 자세하게 설명되어 있어서, 왜 이 상품을 선물하면 좋은 지도 알 수 있네요.
여기서도 통합 사이트가 아니라 자체 사이트를 운영하고 있는데, 이런 부분이 인상적이네요. 아예 새로운 비즈니스 모델로 만들려고 하는 느낌입니다. 예를 들어, 이세탄에서 오랫동안 부유층을 상대로 한 백화점의 외판원은 물건을 보는 눈이 높은 것으로 유명하죠. 이러한 사람들과 실제 빅 데이터를 이용하여 이세탄 스몰 기프트 샵을 만들 수도 있겠습니다. 유튜브에서 외판원이 출연해서 왜 이 상품을 기프트로 하면 좋은지 소개하고, 혹은 라이브 커머스를 진행해도 좋을 것 같네요.
글을 쓰다 보면서 느끼는데, 백화점은 무조건 라이브 커머스 사업에 진출해야 할 것 같습니다. 백화점은 결국 상품이라는 콘텐츠를 기획해서 파는 플랫폼인데 그 물건을 온라인에서도 원활하게 소통하면서 팔 수 있는 라이브 커머스 사업과 떼려야 뗄 수 없는 것 같습니다.
4) 이외에도
매장의 서비스에도 디지털 활용이 진행되어, 그것이 심리스하게 온라인에도 활용할 수 있게 되어 있습니다. 예를 들어 YourFIT365(유어핏365)는 매장에서 3D 기술로 측정한 고객의 발에 관한 데이터와 나무로 만들어진 모형 데이터를 매칭&레코멘드하는 서비스입니다. 발에 맞지 않는 신발을 신고 생활하는 것을 고민하는 고객이 많아 지난해 출범한 뒤 벌써 1만 명 이상이 이용하고 있습니다. 매장에서 측정한 3D 데이터는 보관되어, 한 번 점포에서 측정하면, 온라인에서도 입체적인 발 모양에 맞은 구두를 선택할 수 있다고 합니다.
또, Match Palette라고 하는 여성이 무료로 이용할 수 있는 서비스에서는, 3D 측정기로 신체의 사이즈를 재고, 그 결과에 따라 들어맞는 체형 유형과 설문 조사를 바탕으로 고객이 원하는 스타일링과 원하는 패션을 판매원이 컨설팅을 해줍니다. 판매원이 전문적인 지식을 살려 양복 선택에 동행함으로써 고객에게 새로운 자신을 만나는 즐거움이나 기쁨을 제공할 수 있는 것 외에 데이터는 축적되어 다음번 접객 시에 활용할 수 있습니다.
두 번째, 한큐한신백화점입니다.
Remo Order
간단하게 말해서, 매장에 팔고 있는 전 제품을 Remo Order를 통해서 구매할 수 있습니다. 어떻게 그것이 가능하냐? 웹 카탈로그를 고객들에게 제공하고, 그것을 본 고객이 상품에 대해 궁금한 점이 있으면 라인이나 Zoom을 통해서 문의가 가능합니다. 그리고 구매로 이어진다면, 웹 결제 서비스인 Remo Order를 통해서 어디서든 결제가 가능합니다. Remo Order 이용객의 약 6할의 고객이 과거에 매출 실적이 없는 새로운 고객으로, 그중의 약 4할이 디지털을 중심으로 재방문하고 있다고 합니다. 또, 자사 카드 이외의 젊은 층의 구매가 현저하고, 상권의 광역화에도 기여하고 있다고 합니다.
하지만 여기서 수반되는 문제점은, 고객에 대한 이해가 부족하다는 것입니다. 사람들이 백화점에서 점점 구매를 하지 않는 이유가 비싸서, 굳이 싸게 인터넷에서 살 수 있으니깐, 특별함이 없어서 등의 이유가 있습니다. 그렇다면 백화점에서 할 수 있는 방법은 결국 '콘텐츠 기획력'이라고 생각합니다. 매장에서 전 물품을 살 수 있게 되더라도, 그 매장의 콘텐츠 기획력 즉 매력적인 상품이 없으면 굳이 백화점에서 살 필요가 있을까. 그리고 결제를 진행할 때 한큐한신백화점 같은 그룹 회사라면 '한큐한신 페이'를 만들면 바로 결제가 가능해서 더욱 편리함을 줄텐데, 구매하려고 하면 구입용 URL이 고객에게 도착하고, 이 화면에 따라서 또 결제를 하나하나 처리해야 한다는 것이 고객에게는 불편할 수 있습니다. (참고로 이러한 방식을 특허 신청을 내고 있다고 합니다.)
아예 백화점 자체의 어플을 하나 만들어서, 각 매장별로 소통할 수 있는 챗봇 기능을 만들고, 카탈로그를 원하면 고객이 다운을 받아서 보고 마음에 드는 것이 있으면 선택해서 한큐한신 페이로 바로 결제가 가능하게 하는 것이 이상적이 아닌가 생각합니다.
세 번째, 다이마루, 파루코입니다.
2019년 시부야 파르코 리뉴얼에 의해 차세대 소매업의 모습을 세상에 제시한 파르코이지만, 이쪽도 DX를 추진하기 시작한 것은 2013년까지 거슬러 올라갑니다. 당시 스마트폰이 보급하고 있는 상황 속에서, 「24시간 PARCO」라고 하는 캐치프레이즈를 내걸어 재빨리 옴니 채널이나 OMO의 실현을 목표로 해, 전점에서의 SNS 활용이나 매장 상품의 웹 주문이나 비치할 수 있도록 한 「카알파르코」, 스마트폰의 공식 앱 POCKET PARCO등을 전개하고 있었습니다.
그리고 위에서 설명한 2019년의 시부야 파르코 리뉴얼에서는 보다 오프라인과 온라인의 매끄러운 연결을 실현한 PARCO CUBE가 등장합니다. PARCO CUBE에서는, 매장 재고가 아닌 각 세입자의 EC재고와 제휴해, 그 자리에 상품이 없어도, 매장에 설치된 태블릿으로부터 EC재고를 주문할 수 있어 수일중에 배송을 완료하는 구조로 되어 있습니다. 한층 더 미래의 파르코의 모습을 「PaaS(Parco as a Service)」라고 이름 붙이고 있어 거기에서는 MR(복합 현실)를 활용해, 퍼스낼라이즈 된 상품에 네비게이트나 게임 요소를 조합한 구매 체험을 실현하는 등의 구상을 가지고 있습니다.
3. 한국 백화점의 OMO 전략
죄송합니다. 일본 백화점 OMO 전략을 소개할 때 너무 정리가 되지 않았습니다. 아래 사이트의 기사에 나오는 글인데, 한국 백화점의 OMO 전략은 이 3가지 기준에 맞춰서 소개하려고 합니다.
전통기업의 성공적인 비즈니스모델 전환을 위하여…
글로벌 경영컨설팅 회사인 Bain & Company의 분석에 따르면 현재 주요 경영진의 63%는 파괴적인 비즈니스 모델을 가진 기업이 그들의 비즈니스를 위협할 것이라고 생각한다. 산업분석 결과 이러한
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1) 기존 핵심 비즈니스를 기반한 OMO 전략
현대백화점의 '더 현대'가 한국 백화점 업계에서 뜨거운 주목을 받고 있습니다. 왜냐하면, 미래형 백화점의 가능성을 보여줬다는 평가를 받고 있기 때문입니다. '더 현대'는 백화점이라는 상징적인 이름도 뗐습니다. 판매대가 가득한 쇼핑공간이 아닌 인공폭포를 포함한 약 1만 평의 자연공간이 더 현대 안에 있습니다. 이렇게 조성한 공간에는 원래 170여 개 이상의 의류 매장을 넣을 수 있는 공간이라고 하네요. 하지만 '리테일 테라피' 쇼핑을 통한 힐링을 일컫는 말로, 판매대가 우수수 모여 있는 판매자 중심의 구성이 아니라 고객이 즐겁게, 또 쉴 수 있는 공간으로 탈바꿈으로써 리테일 테라피의 실현을 목표로 하는 것이죠.
기존의 백화점은 '매출'에 집착했지만, 미래의 백화점은 '고객의 체류 시간'에 주목하고 있죠. 고객의 체류 시간이 늘면 늘수록 자연스럽게 소비도 증가하고, 또 그렇게 편안하고 즐거운 공간이라면 재방문 의사가 높아지고 새로운 형태의 백화점의 팬이 되어줄 수도 있는 것이죠. 롯데 백화점, 신세계 백화점도 이러한 비슷한 행보를 보여주고 있습니다. 문화 체험의 질을 높이기 위해서 유명한 작가의 작품들을 전시하거나 전국 맛집의 식당을 모아서 맛집 식당가를 만드는 등의 것도 단순히 물건을 판매하는 것에서 벗어난 전략들 중 하나입니다. 이제 고객들은 단순히 '물건만' 구입하기 위해서 쇼핑센터를 찾아가지 않습니다. 물건만 구입할 거면 가격이 싼 인터넷에서 사면되기 때문입니다. 오프라인 쇼핑몰에서는 고객에게 제공해줄 수 있는 차별화된 무엇인가가 있어야 합니다. '문화체험', '볼거리' , '힐링' 등을 주제로 말이죠.
그래서 전문가들은 미래 백화점에 필요한 총 3가지가 있는데, 이는 큐레이션, 콘텐츠, 옴니채널인데 이 세 가지 전략을 잘 구사하는 백화점은 아무리 온라인 쇼핑몰이 매섭게 공격을 해도 살아남을 수 있지 않을까요?
2) 핵심 비즈니스의 인접한 다른 분야에 대규모 투자
롯데의 경우, 롯데 그룹 내 유통 계열사가 많은데 예를 들어, 롯데 백화점, 롯데마트, 롯데슈퍼, 롯데홈쇼핑, 하이마트 등 을 한데 모아서 '롯데온'을 만들었습니다. 백화점이 온라인 쇼핑몰을 만든다고 하더라도, 네이버나 쿠팡 등에 이길 수가 없죠. 그렇기 때문에 계열사별로 따로따로 EC 사이트를 전개하는 것이 아니라 하나의 사이트에서 전부를 해결할 수 있는 통합 사이트를 만든 것이죠. 그럼에도 온라인 쇼핑몰 강자들을 이길 수 있을까? 의문이 들 수도 있습니다. 저도 이길 수 있다는 확신은 안되지만, 기존에 흩어졌던 고객 데이터를 통합하여 관리하여 효율적으로 마케팅할 수 있고, 계열사 간의 시너지나 예를 들어 자사 카드를 사용함으로써 제공할 수 있는 혜택들을 생각하면 통합을 선택한 것이 옳은 판단입니다.
이외에도 주목해서 이야기하고 싶은 것이 신세계 그룹의 '라이브 방송(라방)입니다. 결국 백화점이 살아남을 수 있는 길은, 백화점 자체의 브랜딩 그리고 그 브랜딩을 도와주는 콘텐츠가 있습니다. 그리고 그 대표적인 콘텐츠가 라이브 방송이라고 생각합니다. 신세계의 경우, 이를 재빠르게 캐치해서 행동에 옮기고 있습니다. 예를 들어 지난해 2월 자체 온라인몰 '에스아이 빌리지'에서 라이브 커머스 플랫폼인 '에스아이라이브'를 론칭했습니다. 에스아이라이브는 에스아이빌리지에 입점되어 있는 고가의 상품을 라이브 방송으로 소개하고 판매합니다. 이를 위해서 사내에 필요한 인재나 방송 스튜디오 등 인프라를 구축하였습니다. 또한 SSG닷컴 자체 라이브커머스 채널인 '쓱라이브'를 통해서, 온라인과 오프라인의 한계를 뛰어넘는 콘텐츠를 제작하고 있습니다.
즉, 굳이 인스타그램이나 기존의 SNS에 의존하는 것이 아니라, 새로운 플랫폼을 만들어서 거기서 기존에 있는 상품들을 어떻게 하면 매력적으로 잘 판매할 수 있을까 콘텐츠를 제작하여 '변화'의 시대에 도전을 하고 있는 것입니다.
4. 비교, 분석
전문가는 아니지만, 한마디로 한일의 백화점 비교 분석을 하면 떠 있는 해와 지는 해입니다.
결국 백화점이 살아남기 위해서는, 백화점이라는 것에 고집하면 안 되고 또 다른 비즈니스와의 결합을 통한 시너지 효과가 필요합니다. 일본의 경우, 재벌이 없습니다. 그렇기 때문에, 저희 회사의 경우에도 슈퍼, 전철, 극장, 부동산, 여행사 등 다양한 계열사가 있음에도 연계가 되지 않습니다. 그렇기 때문에 여전히 백화점이라는 틀에서 백화점을 생각하고 있고, 또 연계를 할 수 없으니 새로운 문화를 창출하지 못하고 있습니다.
그러나 한국은 재벌 기업들이 백화점을 가지고 있다 보니, 계열사 간의 연계가 활발하고 이를 통한 시너지 효과가 뛰어납니다. 온라인 쇼핑몰이라는 공룡이 오프라인 유통업계를 거세게 공격하고 있지만, 자체 통합 온라인 쇼핑몰을 만들거나 기존 비즈니스와 연계한 새로운 비즈니스를 창출함으로써 잘 방어하고 있다는 생각이 듭니다. 특히, 한국의 백화점은 쇼핑몰 형태로 변화고 있는데, 일본은 여전히 백화점은 백화점입니다. 그렇기 때문에 한국 백화점이 향후 10년, 20년 안에 망할 일은 없다고 생각하는데 일본은 백화점은 10년 후에는 망할 가능성도 충분히 있습니다.
실제로, 백화점들이 쌓아온 현금은 줄어들고 있고 예산을 충족시키기 위해 가지고 있는 부동산을 팔고 있는 곳도 있습니다.
일본 백화점에서 일하는 입장에서, 나는 지금 이 회사에서 무엇을 해야 할까. 사실 걱정이 됩니다. 처음 이세탄의 OMO 전략을 봤을 때 지금 회사의 전략과 비교해서 대단하다고 느껴졌습니다. 하지만 한국 백화점과 비교했을 때는 또 새발의 피라고 생각합니다. 부족한 예산, 그 속에서 제한된 OMO 전략. 그리고 기존의 백화점이라는 틀에 갇혀서 진행할 수밖에 없는 OMO. 일본 백화점은 살아남을 수 있을까요? 난 그 속에서 무엇을 바꿔나갈 수 있을까요. 비교, 분석이 아니라 한탄으로 끝나는 글 같아서 죄송합니다.
[백화점 트렌드] 일본과 한국 백화점의 OMO 전략 비교 분석!
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